体验制胜下的零售银行客户投诉管理

  

  在当前“体验为王”的时代背景下,优化客户体验将成为零售银行管控客户投诉的重要着力点。客户投诉不仅仅包含了客户对现有产品和服务的不满,也反映了未来期望,是市场动态风向标,对银行完善服务和产品、提升市场竞争力大有助益。

  如何处理和管控客户投诉,优化客户体验成为当前零售银行亟待解决的问题。某种意义上说,客户投诉是一种不可多得的资源。在“体验为王”的市场竞争环境下,银行只有更快、更好地响应客户意见和诉求,才能提升客户体验,保证客户满意度,从而达到客户保有和拓展的目的。

  客户投诉是最重要、最有价值的客户声音。一方面,客户投诉不仅仅包含了客户对现有产品和服务的不满,同时也反映了客户对现有服务需求和未来服务的期望,是整个市场动态的风向标,对银行完善服务和产品、提升市场竞争力大有助益。海尔集团“大地瓜”洗衣机的问世,就充分地说明了客户投诉价值的存在。当时,海尔集团接连收到四川农村用户的投诉,称其生产的洗衣机“质量差”。海尔集团立即派人前往核查,发现不是洗衣机有问题,而是农民使用洗衣机洗地瓜,结果使出水口堵塞。海尔集团并未埋怨农民此举荒唐,反而从中看到商机:洗衣机作为一种洗涤机器,农民用来洗地瓜,说明有这方面的市场需求。于是,技术部门专门设计了一款能够洗地瓜的洗衣机。这种被称作“大地瓜”洗衣机投放市场后大受农民朋友的欢迎,海尔集团也获得了丰厚回报。另一方面,根据“80/20原理”,公司80%的利润来自于20%的忠诚客户,而获取一个新客户的成本是维持一个老客户成本的4倍。处理好客户投诉不仅能够帮助公司了解客户实际需求,而且对排解客户不满情绪、提高客户粘性也有直接作用。

  客户投诉的产生通常是服务未能满足客户的最低要求。因此,做好客户投诉管理的第一步是了解客户需求。20世纪80年代,日本学者提出KANO需求管理模型,定义了三个层次的客户需求:基本型需求、期望型需求和魅力型需求。基本型需求是客户认为服务“必须有”的属性或功能。期望型需求是客户希望得到但非必需的。现实中,基本型需求和期望型需求没有得到满足时,客户就会不满意,由此引发投诉。与此不同,在魅力型需求下,即使银行未能满足客户这类需求,客户也无所谓,而当银行提供了这类服务时,顾客就会非常满意。以客户到银行取现为例,客户的基本型需求是取钱,期望型需求可以是银行提供一个“钱袋”,而其魅力型需求则可能是,银行帮客户打车回家并及时致电问候客户及其资金安全。结论是,我们必须全力以赴地满足客户基本需求并争取达成客户期望型需求,而挖掘并满足客户的魅力型需求则能够大幅提升客户体验。

  不同客群对服务的需求和期望不尽相同,为了实现“精准打靶”、提高客户投诉管理成效,要先了解不同层次客群的需求特征。目前,零售银行大众客群以“泛80后”数字化的年轻一代为主,“安全、便利、优惠、好玩”是该客群的典型业务需求特征,情感需求上则更倾向于“伙伴”,微信分享、微博粉丝是该客群情感需求的具体体现。而高端客群则以“50-70后”为主,该客群已经积累了一定资产,在业务需求上,“优先、专属、专享”特征明显,而在情感上则更需求“朋友”。对于超高端客户而言,事业的成功使其业务需求要求更高,“稀缺、尊享、定制、共赢”成为该客群的标签,全方位的细致、贴心的管家式服务才能匹配客户的期望。特别是,考虑到高端客群对服务口碑的潜在影响力,该客群的投诉管理显得特别重要。2012年某公众人物在微博上吐槽某银行服务十分差劲,结果在短短几个小时内被转发4100多次,跟帖回复2000余条。因此,要高度重视“高端客户体验”,做好该客群的投诉管理。

  投诉及其处理过程也是一种客户体验,因而做好客户投诉管理也是提升客户体验的一部分。从客户体验视角出发,零售客户投诉管理需要遵循四个原则,一是预防原则,通过事前安排把控客户体验,降低投诉发生概率;二是高效原则,积极响应并处理客户投诉,及时制定有效解决方案并回复客户;三是理解原则,机构应站在客户的立场上思考,在态度上充分尊重客户,态度可以弥补技能的不足;四是公正原则,对所有投诉一视同仁,对同类情况的处理保持一致,保障客户体验的一致性。当前零售银行客户投诉管理应该从“事前-事中-事后”三个主要阶段入手,构建客户投诉管理的流程。

  投诉产生前:预见需求。投诉管理的功夫不在处理,而在预防。投诉处理只是治标,而投诉预防才是治本。考虑到目前银行多数投诉发生于网点内,我们以客户在银行营业厅内的活动为逻辑主线,结合不同客群的需求特征,以关键时刻(MOT)理论为依据,挖掘出零售客户体验的“关键时刻”,逐一分析三大“关键时刻”下的即时需求,如图所示,其中带星号的为高端客群期望型需求。鼓励、引导员工利用客户在这些“关键时刻”的需求,对客户开展贴心服务,进而为其创造卓越的服务体验,从根源上控制客户投诉发生。

  此外,结合银行实践经验,需要特别针对以下两类特殊情形采取措施进行客户体验的预把控,降低客户投诉集中性爆发可能性:

  其一,在产品设计与创新环节嵌入客户体验预审机制。新产品正式推向市场后,往往客户在适应阶段会出现较多问题,投诉呈现集中性爆发,特别是电子系统升级、网银版本更新等。相关业务部门在设计环节中就应该嵌入客户体验审核机制,并针对可能出现的投诉制定预防和处理预案及基本话术发送给一线服务工作人员。

  其二,通过系统监测预计会发生理财产品亏损、延迟到期等问题时增加客户投诉预警和话术应对。当理财产品发生亏损或延迟到期时,客户会比较排斥并发生投诉。个别严重亏损可能甚至会引发多次上访,导致投诉升级。一线网点应及时上报情况并征询意见,由银行总部针对可能引发集中投诉的系统性问题及时制定应急预案和解释话术。

  投诉发生时:高效处理。客户发生投诉后,银行应该以“责任明确、沟通及时、处理果决”为指导思想,迅速处理。投诉处理应遵循法律法规要求,在维护客户、合作方和银行正当利益前提下,重视客户体验,在尽可能短的时间内给予客户满意答复。

  首先,建立“首问负责制”。客户投诉时首次接触的银行员工直接担任本次投诉处理的负责人或责任协调人。这一方面是为了避免让客户被反复踢皮球后仍找不到“相关负责人”,另一方面也是为了给客户创造“专人专事专办”的良好体验。特别是若高端客户发起投诉,则部门负责人应该直接介入,跟进、协助投诉负责人的整个投诉处理过程。

  其次,建立持续跟踪和反馈机制。按照重要和紧急程度,对零售客户投诉进行归类,并建设各自对应的应对机制,提高投诉处理效率。比如,可分为一般投诉、重大投诉、紧急投诉三类。特别要明确规定并告知客户反馈时限和沟通频率,安抚客户。情况复杂或有特殊原因的,可适当延长处理时限,但需要设置最长时限并及时告知客户延长时限及理由。此外,整个投诉处理过程中的各个阶段都应事先制定好基本话术。

  此外,应建立投诉升级应对机制。若客户对于经网点投诉管理责任人处理仍不满意的,则网点应将投诉情况向上反馈给分行或总行相关部门,由分行或总行相关部门督促协调业务部门处理投诉,并把控处理质量。而对于个别严重扰乱营业厅正常工作的非正常投诉客户,网点应建立应急处理方案,必要时通过法律手段保障客户和银行的利益。

  最后,保护零售客户正当权益。在投诉处理过程中若发现银行相关金融产品或服务确有问题的,要立即采取措施予以补救或纠正。给客户造成损失的,应根据有关法律规定或合同约定向客户进行赔偿或补偿。

  投诉结束后:优化记录。银行应该及时收集投诉抱怨相关信息和数据,为后期服务分析、改进以及从服务源头上管控投诉奠定基础。对于重要投诉,根据其内容是否具有普遍性,将其划分为典型投诉抱怨和特殊投诉抱怨。对于具有普遍性的投诉抱怨,围绕其产生原因,从业务服务流程入手,层层深入,锁定体验痛点,对相应流程进行集中性的改进和优化;对于不具有普遍性的特殊投诉抱怨,开展专案分析,在“一事一议”的基础上,遵循“分析问题-剖析原因-精准定位”的问题解决思路抽丝剥茧,对问题进行全面深入地分析认识,以便后续的处理能够对症下药。

  此外,要建立客户投诉数据库,为管理客户体验提供支撑。银行应该针对投诉客户构建全维度信息库,包括客户基本信息、投诉中所体现出来的偏好、投诉基本情况等,并且在银行内部打通、共享该数据库。下次客户到不同网点或到其他渠道购买类似产品或服务时,银行可根据投诉记录为其做出对应安排。随着时间推移,客户投诉反馈数据大量积累,这也会反过来为银行优化客户体验提供数据支持。

  利用技术手段优化体验减少投诉。“移动互联”是未来重要的发展趋势,银行可围绕手机平台,优化线上线下客户体验。以网点排队等候问题为例,银行可结合自身手机APP平台,优化客户“事前-事中-事后”全流程的排队等候体验。首先,到访前让客户能够通过手机银行便捷地发起网点业务预约,并看到银行各网点排队热度地图,根据自身情况选择合适的网点。其次,在客户等候过程中,手机银行应实时显示前面等候人数和预估等候时长,并自动提前推送即将到号提醒(比如前方只剩1人等候)。等候期间,手机银行可结合客户使用偏好自动推送理财产品、实时股票动态、趣味小游戏和视频、热点新闻等模块供客户选择,也可提供理财经理在线互动平台。最后,对于等候超时的客户,手机银行自动推送致歉语和超时补偿礼品或优惠。还可以结合在线客户体验调研问卷方式了解客户体验痛点,及时排解客户不满情绪。

  结合员工授权机制管控客户投诉。客户投诉管理制度的相对固化有利于推广落地,但客户投诉往往是在高度特异的情景下发生的,用同一套模式去处理效果通常有限。因此,需要充分结合“员工授权机制”,理解并把握客户个性化、差异化的诉求,快速帮助客户解决问题,提供最佳的服务体验,甚至感动客户。这对服务高端客群而言尤为重要。

  让满意的员工培养出忠诚的客户。做好客户投诉管理从来不是一件简单的事情,客户素质参差不齐也经常给一线员工带来极大压力。因此,通过价值观全面提升服务质量、优化客户服务体验的同时,也必须合理加强对员工的关怀、包容和鼓励。比如,厦门航空的服务对外强调以客户为本、紧扣其需求,但对内以员工为本,营造快乐的氛围,对员工“严管厚爱”。丽思卡尔顿酒店对员工服务客户这一行为的描述是“淑女和绅士服务淑女和绅士”,而“忠诚的员工会以同样的方式创造忠诚的客户”。由此可见,员工不是服务的工具,而是最宝贵的服务资源,也是一家银行品牌和形象的最直接体现。古语说“修己方能安人”,这对服务工作同样有借鉴意义。对员工而言,要锤炼自身修养宠辱不惊,才能在投诉发生时安抚客户,使客户满意。对公司而言,只有提升内部服务质量(修己),才可能让满意的员工为银行带来忠诚的客户。

  围绕客户体验来开展服务工作。丽思卡尔顿酒店的一名实习生在机场遇见了一名满脸愁容的客户,他预定了另一家酒店但对方忘记安排接机,于是实习生决定调动丽思卡尔顿在机场的奔驰礼宾车,免费送客人去那家酒店。大为感动的客人上车后改变主意,要求去丽思卡尔顿下榻入住,并成为了丽思卡尔顿的忠实客户。事实上,丽思卡尔顿酒店以自己的实践经验证明,96%的投诉客户最终成为该酒店的终身客户。投诉客户往往对服务仍抱有期望,希望能够改进相关问题。作为客户体验的一部分,处理投诉不是要为客户着想,而是要站在客户的立场上思考。这是对如何提升客户体验的最好总结,也是客户投诉管理的黄金准则。银行应该借助客户投诉这一契机,提供合意的解决方案,把投诉客户转变为终身客户。

  (本文为“中国博士后科学基金资助项目”研究成果部分内容)本文原载于《中国银行业》杂志2016年第7期。(作者蔡昌达系招商银行600036股吧)博士后工作站研究员)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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